CHAPTER 9 成为掌控者(4 / 13)

办公室中得到了“瓶颈”的称号，因为所有到我手头的工作都很难按时完成，最后都压在我这里了。大家对此都很不满，我的压力也很大，忙得头发都竖起来了。很快，同事们都绕开我去做事，丹尼也感觉自己很没用，士气很低落。

    后来，我终于想明白了，不必一定要丹尼一直做那些“安全”的工作，比如取邮件，或者只是一件小事都反复交代。我只要将目标告诉他，然后让他自己去完成就可以了，如果需要指导或者建议，我们再沟通。没过多久，我和丹尼都得到了提拔。那一天，是我职业生涯中最开心的一天，因为我终于明白了授权的意义。我是如何做到的呢？下面我将通过具体事件来说明：

    第一步：分析下属的技能、知识、意愿，然后根据分析结果选择授权内容。

    ?例如：丹尼工作条理分明，善于同时处理多件任务。上个月他帮我完成了动漫世界的展出，效果非常好。我知道他想参加西海岸的一次展会，我认为可以让他负责组织我们在动漫论坛上的展位。我确信最早明年丹尼就能成为一名优秀的参展经理，下个月的展会对他来说是一个很好的锻炼机会。

    第二步：明确说出你对下属的期待，以及该项目的要求。

    ?例如（对丹尼）：“10月份，公司将参加在加利福尼亚举行的动漫论坛，我决定让你负责组织公司的展位。你知道，上个月我们刚刚做完动漫世界的展出，有了一套完整的参展流程。但是，我希望你能够有一些新的想法，尤其是在公司的设计展示和宣传资料方面。10月4号到8号你要参加展会，所以在本月你需要抽出半个月的时间做出一份详细的计划。”

    第三步：说明此项任务的重要性，以及你希望下属在此任务中能够学到的技能。

    ?例如（对丹尼）：“公司副总裁认为动漫论坛是公司每年要参加的五个重要展会之一，希望通过此次展会你能够学会如何与高级执行官合作，处理好我们与客户的关系，这对你今后的职业发展很有帮助。”

    第四步：征求下属的意见。

    ?例如（对丹尼）：“你打算怎么做？你准备如何了解这次展会的营销策略，并召集所有相关人员开一次筹备会？”

    第五步：告诉你的下属可以动用的资源，但是一定不要进行微观管理。

    ?例如（对丹尼）：“我建议你可以先看看上一次展会的流程。我会把去年参加这次论坛的相关人员，以及合作经销商的名单发给
    本章未完，点击下一页继续阅读